導(dǎo)讀：5月15日，陳春花教授特地趕到杭州參加由北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院、《浙商》雜志、《浙商》全國(guó)理事會(huì)共同主辦的“北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院杭州論壇暨《浙商》全國(guó)理事會(huì)春季沙龍活動(dòng)”，作為一個(gè)與企業(yè)走得比較近的學(xué)者，陳春花教授在會(huì)議上分享了自己在疫情期間的研究成果和觀點(diǎn)，也與企業(yè)家們面對(duì)面進(jìn)行了實(shí)踐的交流。本文為現(xiàn)場(chǎng)實(shí)錄。

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面對(duì)變化，理解“新常態(tài)”

這是我今年第一場(chǎng)線下論壇，我希望所有的一切都會(huì)越來越好。

今天一個(gè)非常大的變化，就是全球進(jìn)入“新常態(tài)”。

在“新常態(tài)”下，增長(zhǎng)方式變了。以前的增長(zhǎng)方式是用規(guī)模拉動(dòng)，用出口拉動(dòng)，用資源投入拉動(dòng)，而現(xiàn)在換了一種方法，我們把這叫做“新常態(tài)”出現(xiàn)。換個(gè)角度說，全球的經(jīng)濟(jì)開始進(jìn)入一種增長(zhǎng)方式改變、增長(zhǎng)速度下調(diào)的狀態(tài)。

這一次的變化非常特殊。首先，這是一次左右互搏。如果想把疫情控制住，經(jīng)濟(jì)要停擺，如果想恢復(fù)經(jīng)濟(jì)，疫情可能就防控不住。任何一邊處理不好，都是致命的。雖然各個(gè)地方的防控級(jí)別都在下調(diào)，但是防控上我們依舊不能松懈。這樣的左右互搏會(huì)是一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)期的過程，這是“新常態(tài)”中很大的難題。

其次，全球經(jīng)濟(jì)衰退基本已成定局。有人問我中國(guó)經(jīng)濟(jì)什么時(shí)候可以恢復(fù)到正常的狀態(tài)，我說如果全球的疫情沒有得到完全的防控，全球的經(jīng)濟(jì)沒恢復(fù)，中國(guó)就沒有恢復(fù)。所有的經(jīng)濟(jì)都是一體的，不管討不討論全球化，它一定是一體的。

第三，從中長(zhǎng)期來看，全球產(chǎn)業(yè)鏈一定重新布局，它可能不再是全球布局，會(huì)變成短鏈的、區(qū)域布局的。

有學(xué)者稱之為有限全球化，我基本上同意這個(gè)觀點(diǎn)。但這并不意味著在中國(guó)布局的全球產(chǎn)業(yè)鏈會(huì)離開中國(guó)，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)很重要的要求就是比較成本和效率，只要堅(jiān)持住低成本和高效率，就不會(huì)被轉(zhuǎn)移。產(chǎn)業(yè)鏈的另一個(gè)重要的東西是要靠近消費(fèi)市場(chǎng)，中國(guó)有一個(gè)足夠大的消費(fèi)市場(chǎng)。但同時(shí)全球產(chǎn)業(yè)鏈布局也不會(huì)只留在中國(guó)，會(huì)更加多元化，會(huì)有新的布局在其他的地方。浙江在全球產(chǎn)業(yè)鏈中滲透到比較深，所以一定要去思考怎么去應(yīng)對(duì)這個(gè)變化。

在這次疫情下，我們還看到一些企業(yè)因此變得更強(qiáng)大。我們看到的機(jī)會(huì)是什么？是新的技術(shù)、科技的創(chuàng)新、數(shù)字化的能力，它們帶來新的發(fā)展可能性。

所以對(duì)企業(yè)和個(gè)人都要有要求。從企業(yè)的角度看，肯定是先活下來，然后想辦法變革自己，最后想辦法創(chuàng)造屬于你的未來，這三件事情在中長(zhǎng)期一直都要做。那么從個(gè)人的角度，我們也必須調(diào)整，要學(xué)會(huì)與“新常態(tài)”共處，同時(shí)致力于自己的不可替代性，持續(xù)學(xué)習(xí)，獲取機(jī)會(huì)，提升能力。

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調(diào)整認(rèn)知，與危機(jī)共處

我在2月全力以赴寫了一本書——《危機(jī)自救：企業(yè)逆境生存之道》，3月初快速完成上市。我寫這本書的時(shí)候，告訴自己一句話“當(dāng)事情飛速發(fā)生已然失去控制，唯一的方法就是自己靜下來”。只有安靜下來，其實(shí)才會(huì)有機(jī)會(huì)。我是一個(gè)跟企業(yè)呼吸比較近的一個(gè)學(xué)者，我必須要像企業(yè)一樣思考，必須寫一本書來告訴大家我們應(yīng)該怎么辦。

在這本書中，我核心講的第一個(gè)觀點(diǎn)就是要快速調(diào)整認(rèn)知。因?yàn)樵谝粋€(gè)變化的環(huán)境里，經(jīng)驗(yàn)的作用沒有認(rèn)知能力作用大。經(jīng)驗(yàn)是從遇到的問題中積累起來的，但是在一個(gè)變化的環(huán)境下，遇到的都是從沒遇到過的問題。那么在經(jīng)驗(yàn)沒用的時(shí)候，有用的就是認(rèn)知能力。

所謂認(rèn)知能力，就是外部輸入信息給你，你知道怎么認(rèn)識(shí)它并運(yùn)用它。比如我和一位企業(yè)家在疫情面前，我們的認(rèn)知能力就會(huì)不一樣，企業(yè)家的認(rèn)知會(huì)決定他的企業(yè)的發(fā)展，我的認(rèn)知會(huì)決定我寫一本書。

我們需要調(diào)整5個(gè)認(rèn)知。

1.與危機(jī)帶來的不確定性共處

就像我們要習(xí)慣戴口罩，我們要習(xí)慣人與人之間保持一定的距離，我們要習(xí)慣能夠在線解決問題時(shí)不在線下去解決，核心就是改變自己。

經(jīng)歷這次疫情，我們發(fā)現(xiàn)好像不需要那么忙活，可以跟家人多待一點(diǎn)，也不需要那么多的聚會(huì)，也不需要開那么多的會(huì)，一切都是可以調(diào)整的。我希望我們可以把這樣的改變變成常態(tài)，可以恢復(fù)消費(fèi)，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)，但同時(shí)也不需要恢復(fù)聚會(huì)。這是第一個(gè)認(rèn)知的調(diào)整，核心要改變自己，要學(xué)會(huì)與危機(jī)帶來的不確定性共處。

2.堅(jiān)定自我發(fā)展的信心

優(yōu)秀管理者跟一般管理者有一個(gè)很大區(qū)別。一般的管理者行情好的時(shí)候，他做得很好，他告訴你是我做得很好，行情不好的時(shí)候他做不好，他跟你說是因?yàn)樾星椴缓?，這個(gè)叫一般管理者。優(yōu)秀的管理者是行情好的時(shí)候，他告訴你這是行情帶來的，和我關(guān)系不大，我運(yùn)氣比較好，當(dāng)行情不好的時(shí)候，他也會(huì)做得很好。為什么？因?yàn)閮?yōu)秀的管理者在行情不好的時(shí)候有機(jī)會(huì)表現(xiàn)出他超越行情邊界的能力。

所以我到任何一個(gè)企業(yè)去看管理者，我基本上就是看它的發(fā)展是不是超越行情。如果不是超越行情，我就是認(rèn)為他不是一個(gè)好的管理者。所以一個(gè)優(yōu)秀的管理者在認(rèn)知上要做到把經(jīng)營(yíng)條件很清楚地界定為經(jīng)營(yíng)條件，無(wú)論是否在危機(jī)中，絕不能變成限制條件，這樣在危機(jī)中一定會(huì)找到機(jī)會(huì)，也會(huì)非常堅(jiān)定發(fā)展的信心。這次疫情中，我們看到非常多的企業(yè)是力競(jìng)增長(zhǎng)的，就是因?yàn)樗麄冊(cè)谝咔槠陂g還是堅(jiān)定地要發(fā)展，這時(shí)候他們的認(rèn)知就是對(duì)的。

3.你要學(xué)會(huì)的是不斷地進(jìn)化應(yīng)對(duì)，而不要去預(yù)測(cè)判斷

在巨大的不確定性中，沒有人可以預(yù)測(cè)得準(zhǔn)。正如很多人早期就問我，到底什么時(shí)候復(fù)工？到底什么時(shí)候復(fù)產(chǎn)？到底什么時(shí)候復(fù)市？到底什么時(shí)候開學(xué)？……我都說我不知道。很多人會(huì)說老師你不是做研究的嗎，你該知道。我說如果我說我知道，我告訴你也是騙你，因?yàn)檫@個(gè)病毒到現(xiàn)在都沒人真正認(rèn)識(shí)它。

面對(duì)一個(gè)完全不認(rèn)識(shí)的事物，其實(shí)你是沒有辦法做預(yù)測(cè)和判斷的。那我們能怎么做？其實(shí)就是不斷地應(yīng)對(duì)，保證有動(dòng)態(tài)的應(yīng)對(duì)能力，而不是去想預(yù)測(cè)準(zhǔn)確。

4.管理者一定要管理好情緒，自我調(diào)試好心態(tài)

管理者的心理定力其實(shí)是組織的情緒和組織的定力。一個(gè)組織有沒有穩(wěn)定性，由管理者決定。所以我一直要求企業(yè)家和管理者一定要自己能夠調(diào)適自己的心態(tài)。你要在面對(duì)這些問題的時(shí)候，告訴自己，要以一顆平常心、同理心、積極心、信心來應(yīng)對(duì)這些變化。

5.不確定的是環(huán)境，確定的是自己

把這一點(diǎn)深植于企業(yè)文化的，其實(shí)是華為。華為面臨來自一個(gè)強(qiáng)大國(guó)家的合圍，但19年依然是強(qiáng)勁增長(zhǎng)，2020年的第一季度業(yè)績(jī)也還是非常好。

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從生存到發(fā)展，要做5個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)

當(dāng)疫情變成一個(gè)全球事件的時(shí)候，我們的努力要更加長(zhǎng)期和強(qiáng)勁。因此在應(yīng)對(duì)此次危機(jī)的時(shí)候，必須要做5件事情。

1.審慎經(jīng)營(yíng)

很多人來問我，是不是抄底的機(jī)會(huì)到了？我說，在這么大的不確定面前，抄底這個(gè)詞盡量不要用，因?yàn)槟悴恢赖自谀睦?。這種情況下，審慎經(jīng)營(yíng)必然是排在第一位的?；钕氯タ空l(shuí)？靠自己，靠非常審慎地經(jīng)營(yíng)。

如何審慎經(jīng)營(yíng)，需要注意3點(diǎn)：

第一，你得有能力去貢獻(xiàn)效率跟成本。

疫情影響著全球供應(yīng)需求，由此帶來完全不同的供應(yīng)結(jié)構(gòu)與成本結(jié)構(gòu)，需要企業(yè)擁有更高的效率和更低成本的能力。在需求被抑制、被傷害，整個(gè)市場(chǎng)恢復(fù)很困難的情況下，物美價(jià)廉絕對(duì)是核心。因?yàn)樾枨蟛粫?huì)停，但購(gòu)買力會(huì)改變。既然物美價(jià)廉是硬道理，如果想打硬仗，成本和效率就是核心關(guān)鍵。

前一陣我不斷被問，產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈會(huì)不會(huì)離開中國(guó)？美國(guó)出了政策，日本也出了政策，這些都是事實(shí)。但是我還是很認(rèn)真說不太會(huì)，因?yàn)檫^去40年，我們奠定了足夠的成本能力和效率水平，你只要將這兩點(diǎn)保持住，問題就不大。

第二，人的生活方式改變，需要重構(gòu)商業(yè)模式

疫情全球防控帶來的不確定性，全方位影響人們的生活并深刻改變著人們的生活方式，需要重構(gòu)商業(yè)模式。你現(xiàn)在到線下店里去看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然很多人出來消費(fèi)了，但是大家還是很小心翼翼的，內(nèi)心里已經(jīng)埋下審慎消費(fèi)的概念。所以人的生活方式改，商業(yè)模式就會(huì)調(diào)。

第三，重構(gòu)價(jià)值體系

這次巨大的變化我稱之為“當(dāng)下的沖擊“，是一種超越傳統(tǒng)認(rèn)知的存在，需要重構(gòu)價(jià)值體系。我們以前會(huì)說一件事的影響會(huì)持續(xù)一段時(shí)間，而現(xiàn)下這種影響是立竿見影的，直接就是停擺，直接就是物理隔離，所有人之間的交往直接被調(diào)整。它意味著我們很多價(jià)值都會(huì)被重構(gòu)，這種價(jià)值重構(gòu)其實(shí)就是認(rèn)知上的一個(gè)調(diào)整，要超越傳統(tǒng)認(rèn)知。

要做好審慎經(jīng)營(yíng)，要做好打硬仗的準(zhǔn)備，這三點(diǎn)一定要認(rèn)真對(duì)待。

在審慎經(jīng)營(yíng)上我給的行動(dòng)建議就是夯實(shí)基礎(chǔ)強(qiáng)化內(nèi)功。

2.以當(dāng)期經(jīng)營(yíng)為主，永遠(yuǎn)都要平衡當(dāng)期跟長(zhǎng)期

我自己輔導(dǎo)企業(yè)也好，我自己去做企業(yè)也好，我都給自己一個(gè)明確的要求，就是當(dāng)期和長(zhǎng)期的平衡?！拔覀円援?dāng)期經(jīng)營(yíng)為主”這句話如果放在疫情前，放在我們的新經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的時(shí)候，我可能會(huì)告訴你要以更多的力量布局長(zhǎng)期。但在“新常態(tài)”下，一定以當(dāng)期經(jīng)營(yíng)為主，然后再來平衡當(dāng)期和長(zhǎng)期。

我們靠什么來以當(dāng)期經(jīng)營(yíng)為主？就做兩件事情：

第一件事情，一定要比別人更努力，以不亞于任何人的努力改造你的當(dāng)期業(yè)務(wù)。

舉個(gè)小的例子，在第一季度汽車行業(yè)整體份額下滑時(shí)候，一個(gè)專門供應(yīng)高端車零部件的汽車零部件供應(yīng)商，發(fā)現(xiàn)下滑的百分之四十幾份額是高端車，然而低端車反而需求量上漲。于是他以最快的速度要求研發(fā)部門、制造部門整體去做調(diào)整，以最短的時(shí)間以高端車供應(yīng)部件的品質(zhì)供應(yīng)低端車，但是價(jià)格大幅下滑10%。做了5個(gè)方向的創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)的調(diào)整后，它竟然比去年同期的訂單增加了50%。

所以并不是沒有機(jī)會(huì)，你一定要以不亞于任何人的努力來解決你的當(dāng)期業(yè)務(wù)。當(dāng)期業(yè)務(wù)中，很多成本是可以調(diào)整的。我在我的課程中講過，我們的成本有非常多的浪費(fèi)構(gòu)成，你只要認(rèn)真去做，你一定是可以找出空間來。

第二件事情，關(guān)注當(dāng)期業(yè)績(jī)

當(dāng)期的業(yè)績(jī)最主要靠?jī)蓚€(gè)東西：一個(gè)是整個(gè)組織系統(tǒng)的效率，一個(gè)是能跟顧客去溝通。如果你能夠去調(diào)整你的組織效率，如果你愿意去跟顧客直接做溝通，那你的當(dāng)期業(yè)務(wù)就可以獲得。

在講以當(dāng)期經(jīng)營(yíng)為主的時(shí)候，我就給你這兩個(gè)建議，但是我們依然不會(huì)放棄長(zhǎng)期，任何一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)都是當(dāng)期與長(zhǎng)期平衡。

那我們長(zhǎng)期怎么做？開放你的組織去做一些布局，然后你才能夠找到一些新的可能性。

總而言之，把當(dāng)下做好，你做好當(dāng)下你就會(huì)有未來。

3.有能力的企業(yè)，要關(guān)注產(chǎn)業(yè)伙伴與價(jià)值伙伴的共生

在這樣大的疫情沖擊下，非常多的中小企業(yè)是非常艱難的，但我們一定要懂一件事情，任何一個(gè)企業(yè)都不能獨(dú)立于產(chǎn)業(yè)鏈活下來。

我在04年的時(shí)候?qū)戇^一本書，叫做《爭(zhēng)奪價(jià)值鏈》。那時(shí)我就堅(jiān)定了一個(gè)認(rèn)知：不是企業(yè)跟企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)是價(jià)值鏈跟價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)。所以如果你有能力讓整條價(jià)值鏈活下來，基本上大家都可以活下來。如果整個(gè)價(jià)值鏈死掉，獨(dú)獨(dú)一家企業(yè)是活不了的。當(dāng)然我們現(xiàn)在已經(jīng)稱之為生態(tài)鏈了。

我對(duì)復(fù)工復(fù)產(chǎn)不特別擔(dān)心，因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)家們都會(huì)非常努力做這件事情，我最擔(dān)心的是市場(chǎng)如何恢復(fù)，在防控下怎么讓市場(chǎng)活躍、讓消費(fèi)活躍，其實(shí)這是根本需要解決的問題。只有真正的市場(chǎng)活躍、消費(fèi)活躍，我們才可以拉動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)。所以這其實(shí)是一個(gè)生態(tài)氛圍。

在我過去30年研究當(dāng)中，有一條線就是專門研究那些活過50年、100年、200年的企業(yè)，它們?cè)谏嫦聛淼倪^程中一定是經(jīng)過一些危機(jī)的檢驗(yàn)的。

中國(guó)企業(yè)沒有經(jīng)歷過特大危機(jī)的檢驗(yàn)，過去40年我們都是增長(zhǎng)的環(huán)境，這一次開始遇到負(fù)增長(zhǎng)，這是個(gè)檢驗(yàn)自我的機(jī)會(huì)，如果在這一次檢驗(yàn)中能夠熬過去，那算是第一次接受了徹底的檢驗(yàn)。

在過去的歷史中，我們會(huì)看到那些真正經(jīng)歷過特殊危機(jī)環(huán)境還可以漲的企業(yè)還是很多的，原因是什么？其實(shí)就是生態(tài)伙伴、價(jià)值伙伴的共生。美國(guó)走出“大蕭條”，大家都講是因?yàn)榱_斯福新政，但是其中還有一個(gè)很重要的運(yùn)動(dòng)叫藍(lán)鷹運(yùn)動(dòng)。當(dāng)時(shí)有250萬(wàn)家企業(yè)參與藍(lán)鷹運(yùn)動(dòng)，不裁員，堅(jiān)定經(jīng)營(yíng)。

我為什么對(duì)中小企業(yè)這么在意，因?yàn)槿绻行∑髽I(yè)都活下來，我們的失業(yè)率就會(huì)下來，那我們才會(huì)真正有機(jī)會(huì)走出經(jīng)濟(jì)的衰退。當(dāng)然如果你的能力沒那么大，那還是專注于讓自己先活下來，但一旦你有能力，我希望你盡可能讓你的生態(tài)伙伴活下來。因?yàn)橐豢么髽涫呛茈y活的，它必須是個(gè)森林。

4.在線、數(shù)字化是一個(gè)必選項(xiàng)

我大概是在學(xué)界比較早不斷地鼓勵(lì)大家數(shù)字化轉(zhuǎn)型的人，我自己也在2013年重回企業(yè)去帶企業(yè)整體轉(zhuǎn)型。

杭州是個(gè)特殊的地方，因?yàn)楹贾菀I(lǐng)了中國(guó)消費(fèi)和零售領(lǐng)域的在線化、數(shù)字化。曾經(jīng)電子商務(wù)數(shù)字技術(shù)剛起來的時(shí)候，非常多制造業(yè)都很緊張，對(duì)虛體沖擊實(shí)體的討論很厲害。

那時(shí)有人來問我怎么看待時(shí)，我的答案跟很多人不一樣，我不認(rèn)為虛體經(jīng)濟(jì)會(huì)沖擊實(shí)體經(jīng)濟(jì)。因?yàn)檫@是兩個(gè)技術(shù)、兩個(gè)世界的融合，不是誰(shuí)沖擊誰(shuí)，而是必須融合。

為什么必須融合？原因在于技術(shù)幫助我們拓展了更大的空間。原來我們只有一個(gè)線下的世界，現(xiàn)在我們又多了一個(gè)線上的世界。這次的疫情最明顯的特征就是線下的物理世界停擺，線上的數(shù)字世界非常豐富活躍。所以你就會(huì)發(fā)現(xiàn)在線化、數(shù)字化是一個(gè)必選項(xiàng)，不管你做什么行業(yè)都得接受。

在這次零售業(yè)沖擊熱別大的情況下，有一家企業(yè)做得很好，就是天虹百貨。它的業(yè)績(jī)比去年同期漲，原因就是它第一個(gè)做直播導(dǎo)購(gòu)，并且讓所有的人都可以去做直播導(dǎo)購(gòu)，它也是第一個(gè)讓所有的店全部去做物流配送。別人都不能做事的時(shí)候，能做，訂單就很多，多到公司所有高管和中層管理人員全部變成快遞員。這就是數(shù)字化的改變。

疫情間所有大學(xué)都能開學(xué)，原因是什么？就是有一些能夠提供在線大學(xué)的平臺(tái)在幫我們，就像智慧樹這家公司，它可以讓非常多大學(xué)同時(shí)開學(xué)。今天你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在線下解決不了的問題，在線上都可以幫你解決。

在一次連線訪問中，我被問到如果讓我去一家很小的餐館當(dāng)老板，我怎么辦。我說如果是個(gè)很小的餐館就非常好辦，我就找兩個(gè)快遞小哥，跟他簽好合約，讓他全力以赴只送我這家店。然后我只服務(wù)20家，天天給他們送餐，我覺得這樣我應(yīng)該就可以活下來。

疫情期間所有隔離在家的人最大的難題就是做飯，雖然做飯可以增加感情，其實(shí)也增加痛苦。不是說愿不愿意做，而是做不出花樣。如果有個(gè)餐館按家庭套餐定制給你天天送，而且比自己做便宜，我覺得這個(gè)餐館一定能活下去。

為什么這么多做堂食的餐館都關(guān)掉了，就是沒有能力線上化，菜還是好吃的，在家也是想吃的，但是你要能和顧客對(duì)接上，你一定要有能力去做線上交流。如果你還不具備數(shù)字化能力的話，在新常態(tài)下你會(huì)被淘汰，數(shù)字化能力已經(jīng)是基本生存能力。

5.企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)意志力

越是在非常困難的情況下就越要靠企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)意志力，靠企業(yè)家精神。無(wú)論是我在08年金融危機(jī)時(shí)為企業(yè)家寫的《冬天的作為》，還是這一次疫情期間寫的《危機(jī)自救》，我最后都是寫經(jīng)營(yíng)的意志力，在危機(jī)中企業(yè)家一定要成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

即使今天個(gè)體很強(qiáng)大，員工很重要，但我在組織研究的范疇中還是要告訴大家領(lǐng)導(dǎo)者更重要，因?yàn)樵谖C(jī)當(dāng)中企業(yè)家是指南針，他能告訴人們方向在哪里，他能夠讓人們有依靠，這個(gè)非常關(guān)鍵。

我一直研究企業(yè)成長(zhǎng)，我們?cè)谌魏挝C(jī)下都看到成長(zhǎng)的公司，其實(shí)就是由管理者的態(tài)度決定。最近一段時(shí)間，非常多的企業(yè)家去做直播，大家還在PK誰(shuí)賣得多誰(shuí)賣得少，我覺得所有做這些評(píng)估的人都是錯(cuò)的，只要企業(yè)家肯上去做直播，就是對(duì)的，不存在多與少的問題。為什么？因?yàn)檫@個(gè)行動(dòng)才是最關(guān)鍵的，它會(huì)給員工信心，也會(huì)給大家?guī)椭?。所以最后問題的焦點(diǎn)都會(huì)落在領(lǐng)導(dǎo)者身上。

如果我們想在后疫情時(shí)代真正能夠獲取發(fā)展的機(jī)會(huì)，我希望你能夠認(rèn)真做這5件事情。

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共生協(xié)同，是一種生存選擇方式

2019年年底我為2020年寫新年寄語(yǔ)，當(dāng)時(shí)我用了一個(gè)詞“涅槃時(shí)刻”。我那時(shí)候不知道會(huì)面臨這場(chǎng)危機(jī)，但即使沒有疫情，其他的沖擊也會(huì)來，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代的確就是一個(gè)巨變的不確定的時(shí)代。

在這個(gè)巨變的時(shí)代中，我們每個(gè)人都至少要做四件事情。

第一，挑戰(zhàn)自己，方有未來。

因?yàn)榛谶^去的認(rèn)知，你走不到未來。我在過去兩三年中講得最多的一句話，就是“沿著舊地圖找不到新大陸”。像我們做老師的，我們過去的認(rèn)知都是在線下上課，我們?nèi)绻荒苌暇€下課，這一次就全覆滅。我們雖然被逼全部改成線上課，但是如果老師們不喜歡線上課，還是在基于過去的認(rèn)知，是走不到未來的。

第二，做好自己，方可共生。

一定要記住，我們?cè)诮裉煲欢ㄊ枪采姆绞?。不管中美之間是什么樣的摩擦，有一個(gè)根本的事實(shí)，就是我們必須共生協(xié)同。如果你不能夠做好自己，別人就不會(huì)跟你共生。你一定要把自己做好，你就會(huì)有機(jī)會(huì)。

第三，先有利他，方能利己。

在這個(gè)疫情當(dāng)中我們每個(gè)人最大的感受是什么？就是息息相關(guān)。彼此的關(guān)聯(lián)是非常非常密切的，沒有一個(gè)人可以是旁觀者，沒有一個(gè)人可以獨(dú)善其身。你一定要想辦法告訴自己，只有利他才會(huì)利己。我比較早討論這個(gè)觀點(diǎn)的時(shí)候，我們學(xué)界跟我的爭(zhēng)論比較多，我們學(xué)界就說人本是自私的，怎么可能先利他呢？我說正是因?yàn)槿吮臼亲运降模运疟仨毨斫鉃樽约阂脖仨毨?，然后你才可以存活，因?yàn)闆]有人可以獨(dú)善其身。

第四，這是結(jié)束，這是開始。

我覺得疫情期間用這句話更恰當(dāng)，我們今天所有的東西在疫情之下好像結(jié)束了，但是在疫情結(jié)束的時(shí)候，其實(shí)所有東西重新開始。你如果懂這個(gè)道理，你根本不用太擔(dān)心。我前段時(shí)間被訪問，問我如何看后疫情期中小企業(yè)的機(jī)會(huì)，我說，即使在疫情下，看最近的數(shù)據(jù)，除了中心城市像上海、北京、深圳、廣州這些比較嚴(yán)控的地方，其他地方市場(chǎng)的恢復(fù)已經(jīng)接近80%了。這么高的一個(gè)恢復(fù)量，就等于我們很多企業(yè)是有機(jī)會(huì)的。這是結(jié)束，也是開始。

我最后我用一句話來結(jié)束今天的交流，那些真正活在未來的人，其實(shí)只做了一件事情，就是跟他自己的心，跟現(xiàn)在的自己作斗爭(zhēng)。只要能夠不斷地跟現(xiàn)在的自己做斗爭(zhēng)，其實(shí)就有機(jī)會(huì)活在未來。（本文完）